原木門:探析門企瓶頸期如何進行運營整頓

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2019-03-02
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摘要 : 對原木門窗企業來說,當企業或者行業發展到一定階段時,肯定會遇到各種瓶頸,或營銷或管理中出現各種問題,盼盼木門認為在這種時期,使得門窗企業就必須進行經營整頓,以梳理好未來的發展規劃,使企業重新轉為良性應對發展需要。

一般來說,銷售量變淡是制約門窗企業發展的最大因素,從常規來看,大部份企業都是由于銷售受困轉而尋求發展整頓思路的,企業整頓的一個重要目的就是要使企業建立新的市場運作形象,在此基礎上,要整頓的企業可以嘗試進行多品牌運營的思路,通過多品牌來梳理產品線的不同級別分類,重新規整市場。

原木門窗企業來說,當企業或者行業發展到一定階段時,肯定會遇到各種瓶頸,或營銷或管理中出現各種問題,盼盼木門認為在這種時期,使得門窗企業就必須進行經營整頓,以梳理好未來的發展規劃,使企業重新轉為良性應對發展需要。

利用分析工具查出關鍵制約點

當然企業進行整頓時,要學會分析尋找影響市場的核心原因,不能頭痛醫頭,腳痛醫腳,經營者要掌握多種經營分析工具,當經營中出現問題時,可以通過經營分析工具來發現影響企業發展的關鍵因素。

比如,某門窗品牌的市場銷量自3月起,開始不斷下滑,銷售部經理認為,公司的沒有強勢的品牌形象導致的,建議公司投入終端形象拉力,增強在終端顧客心智中的份量來拉動銷量,殊不知,企劃部進行了形象導入與廣告推廣后,銷量只是短時間內有所上升,但很快又回落至冰點,為此,公司市場部通過魚骨圖進行了問題匯總分析。

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公司發現生產線因為新老員工更替,標準質檢流程沒有建立到位,而導致質檢頻出問題,發出的貨在客戶處不斷造成返修,使用終端顧客產生疑慮,而造成業務外流,這種情況下,公司立刻導入了質檢的關鍵指標考核,并進行重點補防培訓,使產品質量得到有效管控,業務量也開始慢慢轉良。

雙軌式晉升績效如何導入

經歷過創業時的混亂后,原木門窗企業在正規時最先想做的就是導入正規管理體系,管理體系中的員工晉升與績效體系是維護員工工作熱度的一張好牌,晉升體系的導入對企業來說是一個正規運營的開始,員工的晉升體系規劃可以從技術崗位與管理崗兩個大類中進行,企業要根據員工的工種發展年限做出合理的級別與薪酬晉升規劃,將長期的目標劃成幾個短期目標,使員工能清晰的知道自己的發展方向,并且短期目標可以使員工的工作激情一直保持。

在標準的體系導入時,很多企業是已經創立了有幾年過程了,也形成了原來不同的晉升、薪資標準系統,如果采取一刀切的方式,肯定會造成員工怨聲載道而導致企業形成混亂,在這種前提下,采取過渡式回落**非常有必要。

處理老體系與新體系對接的操作方式是,建立與工作效果掛鉤的考核懲罰制度,在制度中設立幾種關鍵考核指標,如果員工觸犯規定的要求,則進行經濟處罰,達到規定次數后,進行降薪處罰,逐步將員工的薪資落回規劃的體系標準內,再導入標準晉升體系,則會順利完成對接。

關于負利潤企業的兩種整頓方式

從經營角度來看,當一家企業陷入虧損狀態時,一定要從公司內部進行分析,查找出擠占利潤的不良成本,并將不良成本去掉,使企業歸為良性運作。

一般來說,經營不善的原因一種可能會是無效員工太多,占用了大量的工資成本與管理費用,并且因為員工數量較多使工作效率下降,產生效益背反。另外一種原因是在企業產品線中,負毛利產品比重較大,產品生產越多虧損數額越嚴重,所以裁掉無效員工與關閉負利潤產品生產線,可以使企業快速甩掉身上的包袱,重新站到良性運轉軌道上。

總而言之,原木門窗企業變革時一定要說細診斷出問題出現在哪個環節,不能盲目的只對營銷進行整頓,有時可能是內部管理體系出現的問題制約了銷售,要從市場與內部管理兩個方面進行全面評估,做到對癥下藥才能真正實現整頓的目的。

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